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2019/10/08

張忠謀「總經理的學習」:若輕視Sales & Marketing,公司根本活不了!

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台積電創辦人張忠謀10月4日以「總經理的學習」為題赴清華大學演講,350個座位座無虛席,聯發科執行長蔡力行、世界先進總經理方略、前工研院董事長史欽泰及上百位中小企業總經理都到場聆聽。張忠謀以自身經驗出發,談自己在德州儀器(TI)時期,從管理20人的工程師、升遷至管理3000人的總經理,領悟到:總經理最重要的是學習業務與市場行銷(Sales & Marketing)、為產品定價,並具備領導力和經營策略。

 

張忠謀說,許多技術出身的總經理常抱持「只要產品好、客人自己就會來」的想法,這是很錯誤的觀念,總經理應親自拜訪客戶、接觸客戶,並且學會有自信地與客戶交談。

定價也需要學習。張忠謀指出:要如何獲得客戶信任,權衡不同客戶所能負擔的價格,需要相當大的技巧。

最後則是領導力和經營策略。張忠謀認為,領導力取決於是否能走在成功的路上,並凝聚團隊向心力;CEO的經營策略和責任就在於學會善用公司資源,迎接外部挑戰,讓股東和客戶都開心。

以下為張忠謀演講重點:

今天我想講自己的故事,是我自己做總經理的學習經驗,這個學習有好幾年之久,因為我第一次做總經理,就一直做到現在,有60年左右。

我認為,在理工大學和理工教育上,台灣的程度跟美國程度相差不遠,你把清華、台大電機系與MIT(麻省理工學院)相比相差不遠。但是,若以MBA相較,那就相差相當大。

我在美國哈佛、MIT和史丹佛三所大學的商學院(Business school)待過,也在台灣大學、政治大學教書,每次我開放提問後的結論就是:台灣和美國的Business school程度相差很遠,這是根據發問程度比較而來。

我年輕時第一次和第二次演講,曾請教比我資深的人該怎麼演講,他給我的建議很簡單:it doesn’t matter what you talk about, but it’s important to talk about what you know. (你要講什麼並不重要,重要的是,你應該談你知道什麼)

從此,我就照這樣做,就連我的太太張淑芬近年被頻繁邀請演講,我給她的建議也是:Talk about something you know.

管理20人變3000人,TI升遷開啟學習路

我22歲時,得到MIT機械系碩士學位,但我想念博士,所以就多待一年待到23歲考博士,結果沒考取。沒考取時我就想:「哎呀!算了,此處不留爺,自有留爺處!」所以我就去工作,加入半導體業。

我先在一家小公司做工程師,一半工作是新產品研發工程師,另一半則是把產品搬到產線生產的工作。大家不要以為這很容易,每一個時代都有它的挑戰,那個時代我的工作其實蠻困難、蠻深的,我是自修許久才可以做這個工作。

我在小公司做幾年,27歲時覺得小公司沒出息,就到比較有前途的公司去了:「德州儀器」(TI)。

我到TI後如魚得水,做了3年,TI就說:「你的工程能力很了不起,但你沒有博士,我們給你薪水和學費讓你去念博士,也許回來後前途更好!」所以我就到史丹佛電機系念博士。

當時很順利,不但一下就考取了,且兩年半就寫完論文了,那年(1964年)我33歲,拿了史丹佛博士學位回到TI。

只是回TI後,我繼續做過去的研發工作。但是,原先跟我一樣階層的技師朋友兼同事,在我去史丹佛前,他就覺得我幹嘛去念書?他說:你會損失很多升遷機會!但我說,我不能拒絕這個offer!

我念了兩年半的史丹佛,回來後,果然他講的話很準,因為他升了兩級,原本跟我同階層,我回來時他已經變副總裁級了,手下有好多業務單位。

幸好,我回來時雖然繼續做以前的研發工作,但3個月不到,他就要我做他業務單位的總經理,這可說是我事業生命中最重要的一次升遷,管理的部門有3,000人,其中2,500至2,600人是作業員。

1964年,很多產品都是美國製,沒有東南亞跟中國製造,都在德州做,2,500~2,600位作業員包含研發、產品、工程師,還有新產品開發建議和業務單位,當時雖然銷售不歸我們直接管,是公用的,但這裡所有產品業務都要聯席建議和定價,其實是麻雀雖小、五臟俱全的單位,也是訓練總經理的好機會。

總經理常見錯誤觀念:以為技術最重要

當時我被宣布擔任這個部門總經理時,我就聽到許多恐慌的聲音,因為1964年時,整個TI只有一個中國人,大多數是德州人。他們聽說有中國人來做總經理很恐慌。

所以,我第一件事就是召集起30~40名主要主管介紹自己,那是我頭一項挑戰,我當時就用相當流利的英文、甚至稍微帶點文學氣質的英文談我的工作,抱持著謙虛和自信,因為我知道我還有很多東西要學,例如產品市場行銷、財務等等。

張忠謀認為,身為公司領導人,應該要樂於拜訪客戶、和客戶對話,甚至和最前線的業務談話。(黃明堂攝)

當時,我問大家有沒有問題,確實有人提問,我也很謙虛地回答,講完後,人心就比較穩定了,覺得我不是妖精,而且英文講得比他們都好,態度也很謙虛,可以溝通。

最重要的是我有技術背景,也有多年產品研發經驗,最大的缺洞是Sales & Marketing(業務與市場行銷),幾十年後我發現,這是對的途徑。

我到台灣後就發現,許多科技公司都輕視Sales & Marketing,以為技術最重要,但沒有業務員、你根本沒生意,不會獲利,根本活不了。

我很幸運,頭一個產品市場經理很能幹,我跟他共事幾週後,他就非常高興,因為前任總經理總是抱持一個觀念:只要產品好、客人就會自己來,根本不需要Sales & Marketing,這是很錯誤的觀念。

而我很願意去拜訪客戶、和客戶對話,甚至也喜歡和最前線的業務談話。當時TI別的部門總經理都跟我的部門前任總經理一樣,不太看重業務和銷售。

但我跟那個業務經理想出一個新招:當時美國有綠郵票,可以把它作為獎勵,讓員工可以用綠郵票買東西,所以我們提倡:假如業務員能達成100萬美元銷售額,我們就給你10美元的綠郵票。

1964年,一家三口伙食費一週不過50元左右,所以10美元不是小數字,這讓業務員完成訂單能有功勞,掉單也一定會找你幫忙,我也很願意幫忙打電話給客戶、甚至自己去見客戶。

我只做一年就升遷,後來公司調升我做高一級的總經理,一年後又調去另一部門做總經理,到1972年時,我已是TI半導體部門總經理。

定價3原則:成本、需求、客戶可負擔程度

當年,我在TI有個同事叫John Luke,他有個外號叫High Price Luke。我創辦台積電後面試他,他看見我第一句話就是:你記得High Price Luke嗎?這句話正中我心,因為台積電也要high price。

30多歲時,我什麼都不怕,學會很有信心地和客戶說話,我並非一出生就很會跟客戶說話,這是一種訓練,我相信每一個好的總經理,都要能很自信地跟客戶說話。

定價也很重要,我發現差別是標準型產品和客製化產品,標準型是很多競爭者都有的、定價自由低。但也有信任感等因素,像是大供應商如TI,雖然價錢比其他人高,但客戶仍要從TI買一點產品,好維持第二供應鏈來源,這就是客戶信任。

至於客製化產品的定價自由相當大,但怎麼定價,卻需要相當大的技巧。我也是那幾年學的,要依據成本、客戶需求程度、客戶可承擔的財務數字。例如當年和IBM做生意,我就知道他們出得起價錢,客戶的財務能力都要研究。

領導者2種必備能力:凝聚團隊、找到成功方向

最後是領導和策略。領導只有兩個要素,一是要有人跟你,就是凝聚團隊的能力。

我的作法是:你可以相當嚴格地對待同仁,但你一定要公平,且不能有私心。

像我去TI沒帶人進去,我創辦台積電也沒有帶人,當年幾個德州儀器華裔同事聽說我要到台灣成立台積電,都想要來,還跟我說:要有班底才行,沒有班底做不了事!但我也沒有聘請他們。

所以,一定要公平、沒有私心,才能凝聚團隊。

另一個要素是:要知道怎麼帶,要知道方向!你不知道方向,你的團隊不會成功,他們雖會暫時跟著你,但要是不成功,他們不會永遠跟著你。假如你不成功,你的團隊就散了。We follow you as long as you win for us.

策略最重要,卻不是首先要做的事。你要是到一個新的地方當總經理,首先不要搞策略,我離開德州儀器到通用儀器時就要改他們的策略,就犯錯了。

策略是當你非常了解公司情形、非常了解你的人時,才開始談策略。

所以,做總經理第一要學的是Sales & Marketing,包括定價,不只是技術背景的總經理要學,任何總經理都要學。

我在台積電內部曾講過,CEO最大的責任就是把外面的世界搬到公司內,動員公司資源來迎接外部挑戰;CEO是公司內、外最重要的連結,把客戶做好、股東也會開心。

對於張忠謀而言,領導只有兩大要素:一是要有人跟隨,也就是凝聚團隊的能力;另一個要素是:要知道怎麼帶,要知道方向。(邱劍英攝)


【精彩問答】

問:若是業務出身者,升遷為總經理,要學習哪些能力?

答:假如是業務專長升總經理,要學的是技術。因為一個總經理絕不能做所有領域的專家,他沒有這個能力,但至少業務出身的總經理要懂得跟隨技術的方向。

至於現在是技術出身適合當總經理,還是業務出身者?我認為沒有定論,像現在英特爾執行長就是財務出身,很多好的執行長都是財務出身,沒有一定要哪個領域,最難的其實還是技術。

問:你覺得跨領域學習是否重要?學生時代是否要更重視跨領域學習?

答:廣義來說,在大學要念廣一點,90%的人可以跨領域學習。但對有些想要終生投入某個特別領域者、約5%大學生來說,還是不要太廣。

問:中美貿易戰來了,未來該怎麼辦

答:針對中美貿易戰,我不想回答,這是相當敏感的問題。

問:你的自傳下半集,會有個案教學嗎?

答:我沒想過,自傳就是自傳,怎麼會有類似哈佛的case study呢?我覺得我今天講的已經很有組織了,如果你覺得這樣很類似教案,那就當作是有吧!

問:你說的高定價打動很多總經理的心,要怎麼讓價格穩定、甚至提高?這樣的經營有沒有短期及長期的策略差別。

答:所謂高價,請不要誤會,高價只是高價值(high value)的結果,但high value不是可以完全衡量的物件,例如一幅畫,我太太張淑芬的一幅畫值多少錢呢?每個人都有不同價格。賣出去的價錢代表一個價格,但不代表它的價值。

半導體產品不像畫作那麼主觀,卻也有主觀因素在:像是你的客戶能出多少、能承擔多少等等,定價(pricing)一直是我最有興趣的題目,可惜今天魏哲家不在,他知道我一直對定價很有興趣。

問:針對低薪問題,有沒有什麼建議?

答:我覺得其實台灣年輕人、中年人相當快樂。因為根據中研院多年前的研究報告,顯示台灣中小企業很多,卻又不繳稅,而許多人都是被中小企業聘僱,但我看他們都很快樂,且現在生活型態更多了,手機都能看電影、跟朋友聯絡,以前相貌平平的女孩子都找不到男朋友,現在用手機能找到男朋友了,也有很多男孩子也是透過手機找到配偶。

台灣跟日本一樣,低薪許久,但人民看起來都很快樂,我覺得台灣也差不多。我並不覺得這不好,但大家繼續吵低薪問題,那就是自找麻煩。

話說回來,我覺得公教人員、尤其是教授,薪水太低。

問:你提到台美business school程度相差很遠,你認為差距的原因為何?

答:台灣真正世界級的企業不多,因為許多商學院的人跑到企業居多,又未必是世界級企業,這是「互相拉下去」,OK。(責任編輯:吳凱琳)